Anforderungen sehen oft aus wie Fortschritt.

Workshops werden durchgeführt.
Stakeholder bringen sich ein.
Die Listen wachsen.

Am Ende entsteht ein Wunschkatalog.

Eine Person soll daraus Sinn und Ordnung machen.

Alles sammeln.
Strukturieren.
Die Lösung finden, die alle zufriedenstellt.

Diese Rolle ist zum Scheitern verurteilt.

Denn das Problem ist nicht fehlende Struktur.

Es fehlen Entscheidungen.

Die meisten Anforderungen sind keine Anforderungen.

Sie sind:

• Annahmen

• Präferenzen

• ungelöste Konflikte

Aufgeschrieben statt entschieden.

So wächst die Liste.

Und mit ihr:

• Komplexität

• Erwartungen

• Kosten

Ohne mehr Klarheit zu schaffen.

Ein besserer Ansatz ist unbequem.

Die Liste verkleinern.

Ein begrenztes Set von bedeutsamen Anforderungen identifizieren.

Nicht Hunderte.

Oft weniger als hundert.

Jede einzelne muss:

• in einem echten Problem verankert sein

• klar abgegrenzt sein

• für Entscheidungen relevant sein

Das erzwingt Abstimmung.

Was zählt, bleibt.
Was nicht zählt, fällt weg.

Ab diesem Punkt wird Bewertung möglich.

Nicht:

„Kann dieses System alles?“

Sondern:

„Wie gut passt es zu den maßgeblichen Anforderungen?“

Wenn eine Lösung diese gut abdeckt,
deckt sie den Rest wahrscheinlich zu vertretbaren Kosten mit ab.

In der Praxis braucht diese Auswahl einen festen Platz.

Nicht in Folien.

Sie wird zu einem Arbeitsbestand an Referenzanforderungen:

jede Anforderung ist:

• klar formuliert

• mit einem Problem verknüpft

• mit einer relativen Wichtigkeit versehen

Wenn Lösungen bewertet werden, werden sie nicht allgemein verglichen.

Sie werden gegen diesen Satz geprüft.

Abdeckung wird sichtbar.
Lücken werden offensichtlich.
Zielkonflikte können besprochen werden.

Das macht die Bewertung zu einem strukturierten Gespräch.

Nicht zu einer Verhandlung von Meinungen.

Der Unterschied ist klein.

Die Wirkung ist es nicht.